消瘦的臉，不怎么光鮮的頭發，和一副方框眼鏡后面透著犀利的眼神。這就是聯發科技董事長蔡明介給人的印象。2008年12月8日，當他帶著孫振耀（原惠普中國區總裁）和廖慶豐（原微軟大中華區副總裁）穿過北京飯店的大廳時，他是如此的普通，甚至連路人都不會關注這位年屆60歲的工程師。 

可他擁有極為響亮的聲譽。在大陸，他被稱為“山寨機之父”；然而在中國臺灣，他卻被譽為“IC設計之父”。10年間，他曾帶領聯發科兩次打敗華碩登上“中國臺灣股王”之位。 

《中國企業家》：很多人對聯發科的印象就是“山寨機”，這對您是一個困擾嗎？ 

蔡明介：還好，被人了解太多也不一定是好事（笑）。其實我們一直在努力和媒體、政府進行溝通。聯發科在大陸手機市場份額很大，聯發科通過提供手機方案在經濟方面做出的貢獻那么大，怎么就被山寨機一筆帶過？當然一些山寨機存在的問題還是要靠法規。 

現在山寨機在市場占的份額還是比較大。網絡上有一句話很好，叫今日山寨，明日主流。所以還是要自我提升，具備長期的競爭力。有些人覺得這是市場不好做了，轉去做所謂的山寨本、山寨相機。我的看法是，手機產業的市場足夠大，但這種商業模式可以被移植到山寨本或者相機嗎？還是要策略一點。 

《中國企業家》：以聯發科的成長經驗，您對于大陸的IC設計公司有什么建議？ 

蔡明介：大陸大的優勢肯定是市場。但從產業發展看，這個產業發展了將近40年，已經非常成熟，競爭也會更激烈。中國臺灣地區發展半導體產業相對要早許多，即使犯錯誤交了學費，也可以馬上趁著水漲船高賺錢。而現在產業成熟后，交了學費也不一定有機會。這就要求選擇的度要更高，后來者要把握產品技術開發的困難度以及執行力，把產品做好才有機會追趕。 

聯發科成長過程犯過錯，但其實也是運氣不錯。我覺得做企業本質的還是對市場和終端消費者的把握。確定投入和產品出來之前，要不斷去驗證之前的假設是否正確，如果發現不對，該砍要立刻砍。我在聯電十幾年大的感悟就是能賣出去的才是產品，賣不出只能是Device（器件）。 

我在大陸已經20年，我覺得大陸許多企業不成功的原因在于積累太少，很多人的大腦還是不夠開放，這就要求中國政府扮演更重要的角色，通過像中國臺灣的工研院一樣半公半私的機構培養人才，然后通過基金的形式鼓勵這些人去創辦企業，這些人變成企業家對社會是有益的。大陸在這方面投入還不夠，可以更積極的引導。 

《中國企業家》：聯發科已經有了兩起海外并購，這一年的整合有什么感觸？ 

蔡明介：我覺得管理大的問題就是不知道你所不知道的是什么，而且每天都會遇到。當然重要的是學習能力。我會請一些有經驗的人來培訓，比如飛利浦的羅益強。引入像孫振耀、廖慶豐這些人才，他們可以給我們提供很多很好的國際化視野和全球化經驗。如果現在有合適的機會并購也不錯，但是科技公司一定要注意公司文化和做事方式的融合，腳步不要太快，不能想當然，真正執行起來就會發現很多沒想到的問題。 

《中國企業家》：聯發科是如何準備過冬的？ 

蔡明介：經濟危機對我們也是很大挑戰。12月4日我們召開每季度的投資者會議，營收預期比三季度下調30%，在11月份我們當時公布的數字還只是下調16%。 

當然擴張或收緊都是通常的選擇。科技公司和制造企業不同，所以我認為是要有差異化的策略，有選擇的擴張和有選擇的緊縮。我們不會輕易裁員。就公司幾條產品線而言，無線通信的機會還是很多，而比較成熟的像IT或者數碼消費性，人員可能要發生轉移。 

《中國企業家》：您的商業偶像是誰？ 

蔡明介：王永慶。他是真正的經典。